Stowarzyszenie Absolwentów Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie

I. Program Wyborczy dr hab. Jarosława Dobkowskiego, prof. UWM kandydata na Rektora Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie w Olsztynie

Łączy nas Scientia i Universitas

Szanowni Państwo,

dziękuję wszystkim, którzy kontaktują się ze mną w sprawach związanych z naszą Wspólnotą Uniwersytecką. Dzięki Państwa uwagom, spostrzeżeniom i postulatom potwierdzają się moje przemyślenia dotyczące złożonych uwarunkowań, w jakich funkcjonujemy oraz mam świadomość żywotnych problemów, z jakimi się borykamy na co dzień. Dzięki prowadzonym rozmowom utwierdzam się w przekonaniu, że jako Wspólnota Uniwersytecka potrzebujemy swoistego nowego „otwarcia” na wszystkie środowiska, ale przede wszystkim dialogu, subsydiarności i partycypacji. Cieszę się, że doceniacie Państwo to, w jaki sposób prezentuję i przekazuję swoje przemyślenia i propozycje. W tych trudnych czasach potrzebujemy jedności, którą buduje się poprzez komunikację – rozmowę o sprawach, nie zaś o ludziach. Czas odłożyć personalia na bok i skupić się na jeszcze bardziej wytężonej pracy dla dobra Wspólnoty Uniwersyteckiej. Dlatego też najważniejsza jest dla mnie rozmowa o przyszłości. Przybliżając Państwu program, który – w przypadku, gdy dokonacie wyboru mojej osoby do pełnienia zaszczytnej funkcji Rektora Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego (w co głęboko wierzę!) – będzie stanowił materiał do wykorzystania w tworzeniu strategii rozwoju naszej Wspólnoty Akademickiej. Dyskusja o przyszłości Uniwersytetu musi być bowiem ciągle otwarta i żywa, zmieniają się bowiem uwarunkowania i otoczenie, w którym przychodzi funkcjonować. Propozycje programowe prezentowane są według przedstawionej wcześniej Państwu formuły:

Primo: potrzeby ludzi!

Secundo: komfort pracy!

Tertio: doskonałość naukowa i edukacyjna!

Dr hab. Jarosław Dobkowski, prof. UWM Wasz Kandydat

Tezy programowe – Uniwersytet dziś, jutro, pojutrze

Choć obecne czasy charakteryzują się wielką dynamiką i przychodzi decydować w warunkach daleko idącej niepewności, to uważam, że niezależnie od potrzeby załatwiania bieżących spraw, niedługo po objęciu funkcji Rektora Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie na kadencję 2020-2024 nowy Magnificus – niezależnie kto nim ostatecznie zostanie – powinien powołać Zespół ds. opracowania strategii rozwoju Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego, złożony z przedstawicieli wszystkich środowisk Wspólnoty Uniwersyteckiej, w tym także przede wszystkim – o ile wyrażą na to zgodę – byłych Rektorów UWM i innych członków kierownictwa Uczelni. Strategia powinna powstawać z wykorzystaniem nieocenionego dorobku poprzedników. Zaproponowana przeze mnie wizja Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie jako nowoczesnej jednostki systemu szkolnictwa wyższego i nauki, opiniotwórczej i doradczej, trwale osadzonej w regionalnej, krajowej i międzynarodowej przestrzeni edukacyjnej i badawczej, podejmującej działania dla zrównoważonego rozwoju w poczuciu społecznej i etycznej odpowiedzialności, przyjaznej Pracownikom, Studentom i Absolwentom oraz otwartej na całe swoje otoczenie, została przez Państwa pozytywnie przyjęta i oceniona, o czym przekonałem się z licznych rozmów, korespondencji i skierowanych do mnie wystąpień członków uniwersyteckiej społeczności. Chcąc te wskazówki zebrać i usystematyzować planuję powołanie Zespołu ds. opracowania strategii rozwoju Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego, którego zadaniem byłaby diagnoza stanu istniejącego oraz analiza SWOT oraz – w następstwie tych czynności – przygotowanie dokumentu strategii rozwoju w wieloletniej perspektywie czasowej oraz monitorowanie wdrażania i realizacji przyjętej strategii w poszczególnych latach. Przygotowana strategia stanowiłaby nowe otwarcie dla naszej Wspólnoty oraz wyznaczałaby kierunki dalszego rozwoju Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie w oparciu o uzgodnione wspólnie cele strategiczne i zadania operacyjne. Uczelnia to nie zbiurokratyzowany urząd ani prywatne przedsiębiorstwo, czy też taśma produkcyjna; to wspólnota akademicka, składająca się z Nauczycieli akademickich, Pracowników administracyjnych i technicznych, Studentów i Doktorantów, utrzymująca więzi z byłymi swoimi członkami, ale to także wspólnota duchowa, łącząca wszystkich, którzy z Uniwersytetem współpracują, czy nawet tych, którym zależy na jego powodzeniu. Dlatego strategia musi powstawać w drodze uzgodnień, bez pomijania nawet najtrudniejszych problemów Wspólnoty. Tylko w drodze dyskusji opartej o wiedzę i doświadczenie osób, cieszących się autorytetem różnych środowisk, można dokonywać określonych wyborów, z wiarą, że będą one słuszne i celowe. Dlatego dialog i wzajemne zaufanie powinny być podstawowymi narzędziami zapewnienia współdziałania wszystkich zainteresowanych oraz podstawowymi środkami w realizacji dobra wspólnego, jakim jest powodzenie Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego. Jestem przekonany, że dzięki temu możemy wypracować zasady owocnej współpracy pomiędzy wszystkimi komponentami struktury, środowiskami, łącząc je w jeszcze bardziej spójną i efektywną całość, przy zapewnieniu własnej tożsamości i niezbędnej samodzielności poszczególnych części. Każdy Rektor Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie, mający na swojej drodze takie drogowskazy, odczuwałby komfort pracy własnej i czerpał satysfakcję z aktywności swoich Koleżanek i Kolegów – członków Wspólnoty Uniwersyteckiej. Primo: potrzeby ludzi! 1) jeśli polityka makroekonomiczna państwa jest obecnie prowadzona głównie kanałem konsumpcyjnym, to – kierując się przezornością – warto głębiej zastanowić się nad uruchomieniem w skali Uczelni jakiegoś kanału alokacji środków z Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych, np. w formie Pracowniczego Programu Emerytalnego, co jest wypróbowanym na wielu uczelniach sposobem na dodatkową emeryturę dla pracowników; 2) niezbędne jest także rozważenie z czynnym udziałem zainteresowanych i zakładowych organizacji związkowych uruchomienia – wzorem innych uczelni – pracowniczego programu ochrony zdrowia, takiego jak np. funkcjonujący na Uniwersytecie Jagiellońskim fundusz „SOS”; 3) konieczne jest również podjęcie działań dla powiększenia funduszu wynagrodzeń (płac), np. przez rozważenie możliwości przeszeregowania od nowego roku budżetowego pracowników posiadających określone stopnie naukowe lub tytuły oraz odpowiedni dorobek na wyższe stanowiska; wszakże wysokość subwencji jest obecnie uzależniona m.in. od liczby zatrudnionych na określonych stanowiskach, a nie jak kiedyś dotacja – wyłącznie od liczby osób mających określone stopnie naukowe czy tytuły; 4) gruntownego rozważenia wymaga też kwestia zawierania umów zlecenia z własnymi nauczycielami akademickimi, które są obecnie normalnie „ozusowane” i mają niższe koszty uzyskania przychodu aniżeli aktywność pracownicza, która z mocy ustawy jest objęta preferencyjnymi kosztami uzyskania przychodów, co powinno przełożyć się na wzrost wynagrodzenia netto; stymulowanie aktywności pracowników mogłoby się opierać w większym stopniu na systemie okresowych dodatków do wynagrodzeń zasadniczych, których beneficjentami byliby pracownicy przyczyniający się w większym stopniu do realizacji zadań Uniwersytetu, prowadzących do wzrostu jego pozycji i znaczenia w kraju i zagranicą; 5) nieodzowne jest również podjęcie prac nad regulaminem wynagradzania i regulaminem pracy w kierunku stworzenia – zwłaszcza dla pracowników niebędących nauczycielami akademickimi – czytelnego systemu naboru wewnętrznego (awansu stanowiskowego lub awansu płacowego) – w sensie zasad gwarantujących transparentność i możliwość zaplanowania przez każdego odpowiedzialnego pracownika własnego scenariusza kariery zawodowej; 6) obecna sytuacja skłania do pochylenia się nad jeszcze większym wykorzystaniem możliwości, jakie dają elastyczne formy zatrudnienia, a także świadczenie pracy z wykorzystaniem środków komunikacji elektronicznej i nowych technologii informatycznych w zakresie zdalnego nauczania, co powinno znaleźć swoje odniesienie w regulaminie pracy; 7) godne uwagi jest wprowadzenie do regulaminu pracy rozwiązań zmierzających w kierunku znaczącego zwiększenia elastyczności pensum dydaktycznego na zasadzie naczyń połączonych, gdzie zwiększenie indywidualnej aktywności badawczej czy aktywności organizacyjnej nie zawsze powinno przekładać się na dodatkowe składniki wynagrodzenia, ale – zależnie od woli pracownika – na zmniejszenie pensum dydaktycznego (tzw. premia godzinowa za publikacje albo zamiast dodatku funkcyjnego zniżka godzin); wiąże się z tym również stworzenie nowoczesnego i spójnego systemu wynagradzania, w tym części dotyczącej motywacji pracowników, opartej o różne składowe, tak aby pracownicy wyróżniający się zaangażowaniem w dobrze wykonywaną pracę odczuwali satysfakcję finansową, ale jednocześnie nie mogli czerpać korzyści z różnych źródeł za te same osiągnięcia. Celem tych przykładowo wymienionych działań ma być zapewnienie odpowiednich warunków rozwoju pracowniczego dla wszystkich. Secundo: komfort pracy! 1) w tym trudnym okresie należy zrobić wszystko co możliwe, aby Wspólnota Uniwersytecka nie doznała żadnego uszczerbku; by nie tylko nie doszło do obniżki indywidualnych wynagrodzeń lub zwolnień grupowych, ale też żeby zapewnić komfort zatrudnienia – w tym zakresie niezbędne wydaje się usprawnienie komunikacji wewnątrzuczelnianej, która w wielu przypadkach nie ułatwia zrozumienia przez członków Wspólnoty Uniwersyteckiej istoty decyzji organów naszej Uczelni; 2) należy także dołożyć starań dla jeszcze większej sprawności funkcjonowania organów Uczelni, tak aby ich rozstrzygnięcia były poprzedzone debatą, w trakcie której można byłoby ocenić i przeanalizować wszystkie argumenty; 3) konieczne jest dalsze wdrażanie tzw. Ustawy 2.0 w kierunku wypracowania naszych własnych relacji pomiędzy organami uczelni, wydziałami, radami naukowymi dyscyplin, jednostkami międzywydziałowymi, tak ażeby ich istotę stanowiło współdziałanie i wzajemne zrozumienie potrzeb; 4) bezspornie Kortowo stać się musi miejscem integracji społeczno-kulturowej wszystkich członków Wspólnoty Uniwersyteckiej, zarówno Nauczycieli akademickich i Pracowników administracyjnych i technicznych, jak i przede wszystkim Studentów i Doktorantów; 5) należy podjąć kroki organizacyjne w celu wygospodarowania, a w przyszłości może nawet wybudowania (choćby w ramach partnerstwa publiczno-prywatnego), specjalnego obiektu dla Studentów i Doktorantów, gdzie mieściłyby się siedziby ich samorządów, gdzie mogliby organizować działalność kulturalną na własny rachunek i gdzie według ich potrzeb mogłyby być urządzone odpowiednie pomieszczenia na potrzeby kina, teatru, koncertów, wystaw czy innych form spędzania wolnego czasu, tak żeby życie studenckie nie koncentrowało się na olsztyńskiej starówce, czy w dawnej Tropicanie lub fitness-clubie (nad Leroy Merlin), ale właśnie w Kortowie i to nie tylko przez okres Kortowiady; Uniwersytet bowiem to ważny ośrodek kulturotwórczy, nie tylko w środowisku akademickim, ale również w skali miasta, powiatu, województwa i kraju; 6) dotychczasowe postulaty Jego Magnificencji prof. zw. dra hab. Ryszarda Góreckiego co do wybudowania specjalnego obiektu z przeznaczeniem na tzw. Dom Profesora, pomyślanego jako miejsce dla emerytowanej kadry akademickiej naszej uczelni są co do idei słuszne, albowiem wynikają z faktu, że profesorowie przechodzący na emeryturę są zazwyczaj w pełni sił twórczych, w tym okresie powstają ich ważne prace naukowe, widoczne są plony utworzonych przez nich tzw. szkół badawczych i w tym zakresie warto się zastanowić nad tzw. uczelnianym stanem spoczynku, a więc zagospodarowaniem ich doświadczeń, okazywania należnego szacunku, budowania kultury organizacyjnej z uwzględnieniem zasłużonych osób, a być może nawet sformalizowania statusu honorowego professor emeritus i ściślejszego określenia ich roli we Wspólnocie Uniwersyteckiej; podobnie należy rozważyć dodanie do przewidzianych Statutem UWM godności akademickich tytułu Honorowego Rektora Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie; 7) budowanie kultury organizacyjnej musi iść w parze z kształtowaniem odpowiednich relacji międzyludzkich, a do tego może przyczynić się wprowadzenie na naszej Uczelni przewidzianej prawem mediacji w celu przecinania i wygaszania konfliktów w takim środowisku, jak Wspólnota Uniwersytecka; dostrzegam tu też potencjał związków zawodowych jako partnera, którego partycypacja w różnego rodzaju żywotnych sprawach pracowników powinna być większa niż do tej pory; praca świadczona na jasno określonych zasadach, w spokojnych warunkach, w sprzyjającej atmosferze, w zintegrowanej grupie, jest kluczem do sukcesu Wspólnoty Uniwersyteckiej, stąd też warto wspierać inne inicjatywy sprzyjające integracji środowiska, na różnych płaszczyznach i w różnorodnych formach, choćby w postaci pikników wydziałowych czy współorganizacji branżowych balów karnawałowych, jak np. Bal Inżyniera, Bal Ekonomisty, Bal Prawnika; to także ma służyć docenieniu roli wszystkich sprzymierzeńców Wspólnoty Uniwersyteckiej, którzy na co dzień wspierają wydziały i inne jednostki organizacyjne w bieżącej pracy. Celem tych przykładowo wymienionych działań ma być stworzenie należnego bezpieczeństwa dla udanego życia, aby członkowie Wspólnoty Uniwersyteckiej mogli jeszcze bardziej koncentrować się na swoich zadaniach w miejscu pracy. Tertio: doskonałość naukowa i edukacyjna! 1) w regionie Warmii i Mazur nie ma miejsca na funkcjonowanie odrębnej uczelni technicznej i odrębnej uczelni ogólnoakademickiej, w klasycznym tego słowa znaczeniu, tak jak nie ma miejsca na funkcjonowanie osobnej uczelni medycznej, przez co powinien istnieć jeden silny Uniwersytet, o szerokim spektrum badań i dydaktyki, którego ważnymi i równoprawnymi komponentami będą wszystkie dotychczasowe wydziały; 2) kluczem do podniesienia jakości pracy badawczej i edukacyjnej z jednej strony musi być analiza status quo, celem określenia stanu posiadanego potencjału naukowo-dydaktycznego, ale z drugiej – nie tylko specjalizacja na wydziałach, w zależności od uprawianych tam dyscyplin naukowych, czy dyscyplin sztuki, lecz również otwarcie na współpracę interdyscyplinarną, z położeniem nacisku na inicjowanie kooperacji multispecjalnościowej; obserwując bowiem funkcjonowanie np. Politechniki Warszawskiej, która wzmacnia wydziały ogólnoakademickie (zachowując potencjał i wsparcie dla wydziałów technicznych), a jednym z dziekanów jest tam profesor filozofii, oraz tworzy studia na pograniczu administracji i budownictwa, polityki publicznej i elektroenergetyki, prawa i techniki itp., można dostrzec duże możliwości łączenia badań i dydaktyki – nawet w obszarach dość odległych; tego rodzaju synergia może również zaowocować nowymi kierunkami studiów, których absolwenci będą poszukiwani przez pracodawców; również w zakresie badań naukowych projekty interdyscyplinarne są przyszłością nauki – ich potencjał jest widoczny również na naszej Uczelni – w projektach, w których uczestniczą zespoły z różnych wydziałów (np. Wydział Kształtowania Środowiska i Rolnictwa we współpracy z Wydziałem Prawa i Administracji oraz Wydziałem Nauk Ekonomicznych); jest to potencjał, który trzeba wspólnie rozwijać; 3) nieustannie należy doskonalić ofertę edukacyjną, aby mieć w niej większość z najpopularniejszych w danym czasie kierunków studiów, by młodzież z regionu nie musiała z tego względu rekrutować się w innych ośrodkach akademickich; jednakże należy także wspierać kierunki deficytowe, aby mieć tzw. rezerwę kadrową i pozostawić „możliwość manewru” w przypadku pojawienia się nowych potrzeb dydaktycznych oraz w zakresie kształcenia ustawicznego i doskonalenia zawodowego; 4) należy rozważyć, czy maturzyści decydujący się na studia w Olsztynie nie powinni mieć dodatkowego czasu na podjęcie decyzji o wyborze konkretnego kierunku studiów przez studiowanie na pierwszym semestrze wspólnym dla wszystkich kierunków studiów, zaliczonych do tej samej dziedziny nauki; 5) nie tylko w celu koordynacji badań naukowych i dydaktyki trzeba ściśle kooperować z sąsiednimi Uniwersytetami, nie traktując ich jako konkurencji, ale dążyć do realizacji także innych celów, w tym powołania oddziałów lub filii instytucji lub szkół, w których mogą dalej się rozwijać i kształcić absolwenci (np. Krajowa Szkoła Sądownictwa i Prokuratury, która nie ma nawet punktu konsultacyjnego w Polsce północno-wschodniej); może temu służyć powołanie platformy współpracy w postaci np. regionalnej konferencji rektorów uczelni akademickich; 6) niezwykle ważne jest umiędzynarodowienie badań i przestrzeni edukacyjnej przez promocję kierunków kształcenia w Polsce i zagranicą, zwiększenie zakresu obsługi zdalnej studentów zagranicą i z zagranicy, wymianę studencką oraz mobilność kadry, co może przełożyć się nie tylko na rozwijanie kontaktów naukowych i dydaktycznych, lecz też na pozyskiwanie środków ze źródeł zagranicznych, ogłaszanie wyników badań w uznanych publikatorach, rozpoznawalność międzynarodową oraz stworzenie szerszych możliwości pracy z uzdolnionymi studentami i zapewnienie im ścieżki rozwoju zawodowego i naukowego po zakończeniu studiów; 7) zwiększenie wsparcia dla pozyskiwania środków ze źródeł zewnętrznych jest jednym z najpoważniejszych problemów Wspólnoty Uniwersyteckiej, który należy rozwiązywać kompleksowo, a w szczególności przez uproszczenie administracji i spowodowanie, że na każdym wydziale będzie wykwalifikowany pracownik etatowy lub na zlecenie, który będzie wspomagał proces aplikowania o granty i ich rozliczania, wysoce zorientowany w specyfice danej dyscypliny lub dyscyplin; pracownik ten z ramienia kierownictwa będzie monitorował postępy w jego realizacji, tak aby te sprawy załatwiać na poziomie wydziału; rola Biura Nauki sprowadzi się jedynie do ogólnego nadzoru, wsparcia i stopniowalnej współodpowiedzialności – od doradztwa do korekty; pracownik zajmujący się projektami badawczymi i edukacyjnymi powinien mieć także wiedzę i umiejętności z zakresu księgowości dlatego, że skutkiem decentralizacji finansowej, z którą wiąże się przeniesienie odpowiedzialności na wydziały, w tym odpowiedzialności prawnej, jest brak tam zazwyczaj wystarczającej kadry do obsługi finansowej, co jest o tyle ważne, że z biegiem czasu zmiana sposobu finansowania uczelni z dotacji celowych na subwencję ogólną znajdzie swój mniejszy lub większy wyraz w takim samym sposobie transferowania środków finansowych na wydziały, które powinny mieć możliwość podziału środków we własnym zakresie – oczywiście w określonych ramach procentowych – aby w danym czasie móc wspierać bardziej naukę, czy dydaktykę albo też w niektórych przypadkach zwiększać indywidualnie czy grupowo wynagrodzenia za pracę, po to żeby racjonalizować wydatki; wiąże się z tym także decentralizacja w zakresie gospodarki posiadanym majątkiem, planowania i realizacji remontów, racjonalizacja kosztów eksploatacji w obiektach dotąd „nieopomiarowanych”, aby uzyskane oszczędności nie trafiały do „budżetu centralnego” tylko mogły bezpośrednio zasilić realizację priorytetów wydziałowych. Celem tych przykładowo wymienionych działań ma być stworzenie możliwości do rozwijania wysokiej jakości pracy naukowej i dydaktycznej oraz pozytywnych interakcji otoczenia zewnętrznego.

II. Program wyborczy dr. hab. Jerzego Andrzeja Przyborowskiego, prof. UWM – kandydata na stanowisko Rektora Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie w kadencji 2020-2024

Drodzy Pracownicy, Studenci i Doktoranci, Szanowni Państwo!

Zwykle, słusznie zresztą, jesteśmy skłonni postrzegać historię poszczególnych instytucji i organizacji jako proces dokładania przez kolejne osoby przysłowiowych cegiełek do muru zbudowanego przez poprzedników. Jednak, podobnie jak w życiu poszczególnych ludzi, również w historii instytucji, dotychczasowy rozwój doprowadza do takiego momentu, w którym jego prosta kontynuacja oznaczałaby niepełne wykorzystanie zgromadzonego już potencjału. Potrzebny jest wtedy impuls, który wskaże nowe cele, nowe zadania i sposoby ich realizacji.

Uważam, że istnieje sporo przesłanek by uznać, iż nasz Uniwersytet znajduje się w takiej właśnie sytuacji. W latach 90. ubiegłego wieku zorganizowała się grupa osób, których wyobraźnia i odwaga doprowadziły do historycznego wydarzenia – powstania Uniwersytetu Warmińsko – Mazurskiego w Olsztynie. To był właśnie taki impuls, który stworzył warunki do konkurowania – używając języka sportowego – w innej lidze.

Przez 20 lat, które minęły od tamtego momentu osiągnęliśmy bardzo wiele. Powszechnie jesteśmy uważani za wiodący Uniwersytet wśród uniwersytetów powstałych w latach 90. i następnych. Posiadamy jedną z najszerszych ofert dydaktycznych, co – zwłaszcza w naszym niebogatym przecież regionie – ma duże znaczenie. Jako jedna z nielicznych (a może jedyna) Uczelnia w Polsce prowadzimy badania we wszystkich dziedzinach nauki. Stworzone zostały podstawy dalszego rozwoju – setki osób uzyskały stopnie i tytuł naukowy, zbudowane i wyposażone zostały nowe, piękne budynki. To jest i to stanowi powód do uzasadnionej naszej dumy.

Rodzi się jednak pytanie: czy nie nadszedł czas, w którym powinniśmy podjąć wyzwanie – używając wcześniejszego sportowego porównania – aplikowania do wyższej ligi ? Przesłanką, która powinna skłonić nas do podjęcia tego wyzwania jest nie tylko osiągnięty etap rozwoju, ale również zmiany, jakie zaszły w organizacji szkolnictwa wyższego i nauki w Polsce. Jedną z tych zmian jest podział uczelni nie tylko na akademickie i zawodowe, ale w obrębie tych pierwszych wyodrębniona została elitarna grupa uczelni badawczych, następnie beneficjentów programu „Regionalna inicjatywa doskonałości” oraz pozostałych uczelni. Obecnie znajdujemy się w drugiej z tych grup.

Uważam, że – doceniając dotychczasowe osiągnięcia – nie powinniśmy na nich poprzestawać. Kto nie stawia sobie ambitnych celów, ten ich nie osiąga. Cele powinny jednak być nie tylko ambitne, ale również realne. Za cel, który spełnia oba te warunki uważam spełnienie przez nasz Uniwersytet kryteriów przystąpienia do konkursu w ramach programu „Inicjatywa doskonałości – uczelnia badawcza”. Na pewno nie jest to łatwy cel, głównie ze względu na wielość uprawianych i ewaluowanych w naszej Uczelni dyscyplin naukowych. Z drugiej strony w rozstrzygniętym w ubiegłym roku konkursie 20 uczelni spełniło kryteria stawiane uczelniom badawczym. Wydaje się, że niewiele nam brakuje przynajmniej do części z nich. Nie ma zatem istotnych powodów byśmy nie mieli podjąć tego wyzwania.

Uniwersytet tworzą przede wszystkim ludzie wraz z ich talentami, ideami, pomysłami i wynikającym z tego wszystkiego dorobkiem naukowym czy artystycznym. Prawdziwy rozwój, to rozwój przez pryzmat człowieka i dla dobra wszystkich ludzi. Niezależnie od dziedziny czy dyscypliny naukowej – rozwój bez podziałów. Więcej, rzeczywisty rozwój poszczególnych dziedzin czy dyscyplin winien być komplementarny, powinny się one uzupełniać. Nauki ścisłe, techniczne, przyrodnicze, rolnicze, medyczne powinny korzystać ze zdobyczy nauk humanistycznych i społecznych i na odwrót. Uniwersytet powinien stanowić platformę wymiany myśli, poglądów, tworzenia wspólnych wizji i projektów w myśl sentencji Bogusława Bujaka:„To co łączy nie powinno dzielić, a to co dzieli nie powinno rozdzielać”.

Oczywiście realizacja założonych celów będzie wymagała mobilizacji wokół zadań we wszystkich sferach aktywności Uczelni. Za najważniejsze z tych zadań uważam:

1. Umocnienie marki Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie w kraju i na arenie międzynarodowej.
2. Spełnienie kryteriów konkursu „Inicjatywa doskonałości – uczelnia badawcza”.
3. Wzmocnienie i dalszy rozwój potencjału naukowego, dydaktycznego i organizacyjnego Uniwersytetu z uwzględnieniem kapitału ludzkiego (nacisk na podnoszenie kwalifikacji i relaq”e interpersonalne) i szeroko rozumianej infrastruktury.
4. Zapewnienie odpowiednich warunków rozwoju dobrze funkcjonującym obszarom badań naukowych z uwzględnieniem komplementarnej polityki naukowej.
5. Rozwój nowych dyscyplin naukowych, perspektywicznych z punktu widzenia potrzeb regionu i kraju.
6. Rozwój oferty dydaktycznej z uwzględnieniem wysokiej kultury jakości kształcenia, podnoszenia konkurencyjności tej oferty na rynku szkolnictwa wyższego w kraju i zagranicą.
7. Zapewnienie równych szans kształcenia i zrównoważonego rozwoju wszystkich studentów i doktorantów poprzez udzielanie im szeroko rozumianego wsparcia i stworzenie warunków sprzyjających rozwojowi kultury studenckiej.
8. Wprowadzenie partycypacyjnego modelu zarządzania Uczelnią na wielu szczeblach organizacyjnych.
9. Dalszy rozwój mechanizmu zarządzania finansami, który sprzyja gospodarności i racjonalności podejmowanych decyzji, a w konsekwencji

zapewnia Uniwersytetowi stabilność finansową i materialne warunki rozwoju.

Szanowni Państwo !

Od prawie ośmiu lat pełnię funkcję prorektora, przez cztery pierwsze – ds. kształcenia, zaś przez cztery następne – ds. kształcenia i studentów, a więc funkcję, którą wcześniej pełniło dwóch prorektorów. Traktowałem tę funkcję jako zaszczytną służbę, co pozwoliło mi poznać Uniwersytet w każdym jego wymiarze i w każdym obszarze. Działaliśmy w okresie wprowadzania pierwszej reformy z 2011 roku z jej dwiema nowelizacjami, a teraz funkcjonujemy w warunkach rewolucyjnej reformy, która jest dla nas wszystkich ogromnym wyzwaniem. Wiedza i doświadczenie zdobyte w trakcie ostatnich lat pracy na rzecz Uniwersytetu została przeze mnie wykorzystana w trakcie prac mających na celu przygotowanie naszej Alma Mater do funkcjonowania w realiach Ustawy 2.0, czego nie udałoby się zrobić bez współpracy Kolegium Rektorskiego z Państwem Dziekanami, członkami Senatu i wieloma innymi bezpośrednio bądź pośrednio zaangażowanymi członkami naszej uniwersyteckiej społeczności. Dla mnie osobiście ważną sferą relacji międzyludzkich jest konstruktywna rozmowa, relacje bez konfliktu i koncyliacyjne rozwiązywanie spraw spornych, a także życzliwość oraz podmiotowość i autonomia w myśleniu i działaniu.

Przedstawiam Państwu szczegółowe cele i narzędzia ich realizacji w kluczowych obszarach funkcjonowania Uniwersytetu:

Obszar badań naukowych

1. Uzyskanie dobrego wyniku ewaluacyjnego dyscyplin naukowych i utrzymanie istniejących oraz uzyskanie nowych uprawnień akademickich.
2. Stałe podnoszenie efektywności naukowej, m. in. przez projakościowy system motywacyjny.
3. Zwiększenie liczby projektów badawczych, badawczo-rozwojowych, krajowych i międzynarodowych – nowa organizacja funkcjonowania administracji centralnej i utworzenie profesjonalnych centrów wsparcia i przygotowywania projektów.
4. Dalszy rozwój współpracy z podmiotami gospodarczymi poprzez zwiększanie zakresu usług badawczych oraz komercjalizację wyników badań powstałych w Uczelni.
5. Wprowadzenie nowej polityki kadrowej ukierunkowanej na zatrudnianie wysokiej klasy naukowców – stworzenie silnego i profesjonalnego działu HR z poławiaczami talentów.

Obszar kształcenia

1. Rozwój oferty dydaktycznej uwzględniającej aktualne oraz przyszłe potrzeby regionu i kraju – wzmocnienie biura analiz edukacyjnych i rozwoju kształcenia.
2. Rozszerzenie zakresu innych usług edukacyjnych, jak studia podyplomowe, kursy, szkolenia – ścisły kontakt z otoczeniem społeczno-gospodarczym przez sprawnie działający zespół doradców zawodowych i ds. przedsiębiorczości.
3. Rozwój bazy dydaktycznej Uczelni, w szczególności wydziałów Nauk Społecznych oraz Prawa i Administracji, rozwój bazy klinicznej dla kierunków medycznych i farmaceutycznych.
4. Rozwój nowoczesnych metod nauczania i nowoczesnych technologii w dydaktyce.

Współpraca międzynarodowa

1. Umiędzynarodowienie badań naukowych przez:

1) tworzenie międzynarodowych zespołów badawczych na bazie doświadczeń i kontaktów zdobytych podczas odbywania staży – właściwe wykorzystanie środków finansowych z projektów POWER oraz z funduszy uczelnianych,

2) zwiększenie aktywności pracowników w zakresie aplikowania o finansowanie projektów międzynarodowych, jak H2020/HE, ERC przez:

- utworzenie profesjonalnego centrum wsparcia i przygotowywania projektów międzynarodowych z uwzględnieniem bardziej dynamicznej działalności RPK,

o premiowanie zespołów składających wnioski i realizujących projekty międzynarodowe,

- wykorzystanie doświadczenia funkcjonujących zespołów badawczych prowadzących współpracę międzynarodową i ich wsparcie,

o utworzenie programu „post-doc” dla obcokrajowców zasilających międzynarodowe zespoły badawcze.

1. Umiędzynarodowienie szkoły doktorskiej przez:

1)     programowe wprowadzenie języka angielskiego w wybranych dyscyplinach,

2)     wykorzystanie konkursów NAWA, NCBiR, H2020/HE na dofinansowanie:

- programów w szkole doktorskiej,

- wsparcie doktorantów zagranicznych,

- wspólnych (międzynarodowych) doktoratów.

1. Umiędzynarodowienie kształcenia z wykorzystaniem:

1)     ERASMUS – wymiana studentów, doktorantów i pracowników,

2)     POWER – staże dydaktyczne dla pracowników, staże i praktyki dla studentów, wyjazdy studyjne,

3)     urealnienie oferty angielskojęzycznej i jej promocja,

4)     wsparcie przy zatrudnianiu profesorów wizytujących prowadzących wykłady i wspólne badania naukowe,

5)     wzmocnienie wybranych jednostek administracji pracownikami ze znajomością języków obcych.

Sprawy pracownicze

1. Stworzenie nowoczesnego Działu Zarządzania Zasobami Ludzkimi, dostosowanego do długoletniej strategii rozwoju Uniwersytetu, budującego kulturę jakości i świadczącego profesjonalną obsługę.
2. Wprowadzenie systemu wartościowania pracy na stanowiskach administracyjnych, ujednolicenie stanowisk i przygotowanie ścieżek rozwoju kariery zawodowej we wszystkich grupach pracowników.
3. Dalszy rozwój systemów zachęcających do kreatywnej pracy badawczej, dydaktycznej i organizacyjnej na rzecz Uczelni, ze szczególnym uwzględnieniem działań integrujących społeczność akademicką.
4. Podnoszenie kwalifikacji zawodowych pracowników wszystkich grup zawodowych, ze szczególnym uwzględnieniem programów stażowych i programów mobilności – właściwe wykorzystanie przyznanych środków z programu POWER (58 min zł) oraz ERASMUS.

Studenci i doktoranci

1. Utworzenie nowoczesnego centrum obsługi studentów z uwzględnieniem obsługi studentów zagranicznych.
2. Modernizacja Osiedla Akademickiego -parkingi dla studentów, zwiększone bezpieczeństwo, stworzenie nowych miejsc aktywności studenckiej i miejsc do rekreacji, remont stołówki akademickiej.
3. Wspieranie działalności studenckich kół naukowych, Akademii Biznesu, agend kulturalnych i sportowych, zrzeszających studentów i doktorantów.
4. Zapewnienie wsparcia administracyjnego Rady Uczelnianej Samorządu Studenckiego i Samorządu Doktorantów oraz poprawa ich bazy lokalowej.
5. Utworzenie funduszu stypendiów za działalność społeczną studentów i doktorantów na rzecz Uczelni oraz stypendiów za osiągnięcia sportowe.
6. Włączanie studentów i doktorantów w prace związane z opracowywaniem strategii rozwoju uczelni oraz w działania związane z budowaniem wysokiej kultury jakości kształcenia.
7. Tworzenie możliwości dodatkowego rozwoju osobistego studentów i doktorantów poprzez ich udział w programach rozwoju kariery zawodowej z udziałem doradców zawodowych i doradców ds. przedsiębiorczości.
8. Wspieranie działalności Rzecznika ds. Równości Szans w przeciwdziałaniu wszelkiej dyskryminacji i nierównego traktowania.
9. Szerokie wsparcie studentów z różnymi rodzajami niepełnosprawności, a także udzielanie wsparcia psychologicznego – Akademickie Centrum Wsparcia,

Zarządzanie Uczelnią

1. Zapewnienie jawności i przejrzystości procesów decyzyjnych w Uczelni.
   1. Współdziałanie w tworzeniu kierunków rozwoju Uczelni w oparciu o zaangażowanie wszystkich grup interesariuszy.
   2. Dalszy rozwój Zintegrowanego Systemu Zarządzania Uczelnią, w tym doskonalenie systemów informatycznych usprawniających wszystkie procesy i ułatwiających realizację zadań wszystkim pracownikom.
   3. Wprowadzenie silnego systemu budowy marki ipromocji Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego.
   4. Stworzenie systemu gospodarowania finansami zapewniającego zrównoważony rozwój Uczelni i współpracę pomiędzy jednostkami ją tworzącymi, opartego o czytelny system podziału środków finansowych uzyskiwanych w ramach subwencji.
   5. Uproszczenie procedur wewnętrznych, usprawnienie obiegu dokumentów i procesu podejmowania decyzji, zapewniających większą efektywność pracy badawczej i dydaktycznej.

Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie ma być silnym ośrodkiem naukowym i artystycznym, ma być uczelnią atrakcyjną do studiowania, przyjazną dla wszystkich ją tworzących: nauczycieli akademickich, naukowców, doktorantów i studentów, ma służyć rozwojowi regionu i kraju. Chciałbym, abyśmy bez względu na wyniki wyborów wzięli odpowiedzialność za nasze miejsce pracy, za naszą Alma Mater, za przyszłość i aby wielowymiarowy i zrównoważony rozwój Uniwersytetu był naszym wspólnym celem.

Jest oczywiste, że sam nie zrealizuję nakreślonej tu w wielkim skrócie wizji Uniwersytetu i zadań prowadzących do jej realizacji. Tym z Państwa, którzy uważają, że wizja ta jest warta by o nią zabiegać proponuję – wspólnie uczyńmy ją rzeczywistością w myśl hasła: UWM – Uniwersytet Wielkich Możliwości – rozwój bez podziałów!

Z wyrazami szacunku

Jerzy Przyborowski